Toekomst niet voorspellen, maar zelf creëren

Ruud Veltenaar
trendwatcher | bevliegeraar | voorzitter steden3hoek | spreker op het Inspiriment 2011

Management in Nederland is te gericht op voorspelbaarheid en zekerheid. De veranderende wereld schreeuwt om een andere aanpak. Nederlandse managers zouden veel meer van ondernemers moeten leren.

Scenarioplanning is zinloos | de toekomst kun je niet voorspellen

In een tijd waarin de veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen en de wereld steeds complexer wordt, is de toekomst steeds lastiger te voorspellen. Dit terwijl de manier van werken binnen veel grotere ondernemingen juist gestoeld gaat op de veronderstelling dat we de toekomst kunnen voorspellen door ervaringen uit het verleden te extrapoleren. We investeren met elkaar miljoenen in marktonderzoek, in consultants die ons antwoorden voorzeggen en database analyses om goede keuzen te maken. In een veranderende en onvoorspelbare toekomst heeft dit echter nauwelijks zin. Wanneer we door schade en schande rijker zijn geworden, onderkennen we dit en gaan we uiteindelijk met scenarioplanning aan de slag. Probleem daarbij is dat we ook hierbij veronderstellen dat we de mogelijke scenario’s kunnen bedenken. De veranderende wereld schreeuwt om een andere aanpak. Management in Nederland is nog veel te veel gestoeld op de momenteel eroderende principes van voorspelbaarheid, zekerheid en controle.

De vijf ondernemersprincipes | wat het management snel moet leren

Ondernemers zijn specialisten in het omgaan met onzekerheid en onvoorspelbaarheid. En dankzij wetenschappelijk onderzoek van een Indiase Professor Saras Sarasvathy en Nobelprijswinnaar Herbert Simon zijn er vijf ondernemersprincipes blootgelegd die hen succesvol maakt in een veranderende markt. Deze principes zijn niet alleen bewust te gebruiken door ondernemers maar juist ook te leren door managers.

Wanneer je de toekomst niet kunt voorspellen, dan moet je hem creëren. Maar al te vaak kiezen grotere bedrijven voor een smart-follower rol in plaats van de smart-creator rol. Dit terwijl juist de grotere bedrijven de grotere impact zouden kunnen hebben. Intern ondernemerschap mag niet langer gezien worden als contradictie in terminus. Wie dit zo ziet gedraagt zich als een panda. Een panda heeft zijn hele systeem ingericht op het eten van enkel bamboe, waardoor het lot van het leuke beertje vaststaat.

Nu zijn er veel grotere bedrijven die onder leiding/advies van ’s werelds beste consultancy bureaus blijven specialiseren op de core competence. Vraag is alleen of de cover-your-ass rapporten ook leiden in de juiste richting, en de beste besluiten en acties. Dingen goed doen is heel wat anders dan de goede dingen doen. Het eerste vraagt goed management, terwijl bij het tweede alles draait om ondernemer- en leiderschap.

In toenemende mate verschijnen er zelfs vanuit deze consultancybureaus artikelen die duidelijk laten zien dat onvoorspelbaarheid een gegeven aan het worden is. Het wordt dus echt tijd om het wapenarsenaal tegen deze onvoorspelbaarheid uit te breiden. Managers moeten zich meer en meer gaan gedragen als ondernemer. Ze moeten leren wat succesvolle ondernemers effectief maakt in een onvoorspelbare en onzekere markt. Om van veranderen en vernieuwen over te gaan naar transformeren, moeten we instabiliteit in de organisatie en systemen creëren, anders gebeurt er niets. We moeten onze ambitie naar een niveau brengen waarbij ons gevoel aangeeft dat we het waarschijnlijk niet gaan halen. Pas dan ontstaat de drive en focus en de noodzakelijk om beter samen te werken.

Lees hieronder verder wat de vijf belangrijkste ondernemersprincipes zijn.

Microsoft bracht in 2010 de Kin Phone (foto) op de markt, een smartphone waarmee de jongere generatie 24 uur per dag met elkaar in verbinding zou staan via social media. Het leek een gouden greep, totdat de Amerikaanse telecomproviders besloten hun databundelpakket aan te passen, waardoor nonstop mobiel internet voor de jeugd al snel onbetaalbaar werd. De Kin Phone hield het slechts 48 dagen vol op de markt. Ook andere bedrijven kampen vaak met de gevolgen van ontwikkelingen die zich buiten de bedrijfsmuren afspelen.

Mooi op de tekentafel bedachte plannen blijken dan in de praktijk ineens heel anders uit te pakken. Zo verloor KLM een jaar geleden ineens 5 tot 10 miljoen euro per dag door een aswolk boven West-Europa. En had Holland Casino plots van doen met wegblijvende bezoekers door een door de overheid opgelegd rookverbod. Ander voorbeeld: energiereus RWE die in Duitsland wind tegen krijgt na problemen met een kerncentrale in Japan. Het kan maar tot één conclusie leiden, zegt Thomas Blekman: “Flexibiliteit op strategisch gebied is steeds belangrijker om het hoofd te kunnen bieden aan snelle veranderingen in steeds dynamischer markten.”

In de barre tijden die aanbreken wordt het een kunst om onzekerheid in een kans te converteren. Dit is een andere zienswijze om intern ondernemerschap en daarmee innovatie binnen ondernemingen effectief op gang te brengen, een manier om te voorkomen dat innovatie slechts uit laboratoria komt, die volledig zijn afgesloten van de context. Nu vormen marktonderzoek en spreadsheets te vaak de leidraad voor strategische beslissingen.

Een krediet crisis, belastingaanpassingen of – zoals bij het Holland Casino – een rookverbod kunnen dan roet in het eten gooien. Door de vijf ondernemersprincipes toe te passen zijn bedrijven veel beter in staat om bij nieuwe projecten in control te blijven als zich zulke events van buitenaf aandienen. Niet de toekomst voorspellen dus, zodat hij beheerst kan worden, maar juist de toekomst mede vormgeven, zodat controle erover volslagen irrelevant is.

Aan de wieg van deze stroming staat de Indiase Saras Sarasvathy. Voor haar promotie aan de Carnegie Mellon University interviewde zij een aantal ervaren ondernemers die al meerdere bedrijven naar de beurs hadden gebracht. Ze bracht in kaart wat zij wezenlijk anders doen dan corporate managers die zich almaar vastklampen aan strategische planning. Daarom wordt effectuation ook wel ‘de logica van de ervaren ondernemer’ genoemd. 

Uit het onderzoek van Sarasvathy rolden vijf principes.

1. Beter een vogel in de hand, dan....

Hier draait het om het creëren van kansen in plaats van deze alleen maar te signaleren. Wacht niet tot het geniale miljardenidee in uw schoot valt, maar kijk wat u kunt bereiken met de riemen die u heeft.

Veel bedrijven speuren naar marktkansen, bedenken een doel en gaan op zoek naar de best passende middelen om dat doel te verwezenlijken. Draai dat proces eens om. Begin met de analyse van de beschikbare middelen: wat heeft u nu al in huis? Naast geld of fysieke eigendommen kunnen dat ook klanten zijn, stakeholders, ervaring, imago, een logistiek netwerk of recht op betalingscondities, om maar wat te noemen. Door de beschikbare middelen als startpunt te nemen, zijn bedrijven beter in staat zelf kansen te creëren. Als u weet wat u ter beschikking hebt, weet u ook waar uw kansen liggen. Denk aan het verschil tussen de chefkok die alles volgens recept inkoopt en de ‘chef effectuateur’, die eerst kijkt welke ingrediënten er in huis zijn, en vervolgens pas kijkt wat daarmee is te bereiden.

2. Acceptabele verliezen

Wat ben ik bereid maximaal te verliezen is het motto, in plaats van de vraag wat het snel oplevert. De vraag wat je er mee verdient is niet belangrijk; het moet zijn: 'wat is het mij waard?'

In tegenstelling tot de heersende gedachte blijken de meest succesvolle ondernemers helemaal geen risicozoekers. Integendeel, ze berekenen niet wat iets hen zou kunnen opleveren, maar kijken naar de worst case: wat verlies ik als het hele project in het water valt? Wat is, zo vragen zij zich af, de affordable loss? Kan het bedrijf hier vrij makkelijk overheen komen? Hup dan, aan de slag. Door juist dit minst gunstige resultaat te kiezen als uitgangspunt, wordt voorkomen dat veel nieuwe voorstellen voor eeuwig op de plank belanden, omdat de opbrengsten ervan té onzeker zouden zijn.

3. Benut de kansen uit tegenvallers

In elke verrassing of tegenvaller zit een nieuwe kans; probeer het onvoorziene niet weg te drukken, maar probeer er juist iets waardevols van te maken.

Dit 3e principe is de tegenhanger van het zogeheten ‘causaal denken’, de gedachte dat de toekomst nauwgezet in kaart gebracht kan worden aan de hand van marktonderzoek, concurrentie-analyses en strategische planningen. Afwijkingen op de beoogde route naar het einddoel worden dan als potentiële bedreiging gezien. Maar in de complexe context en grote dreigingen tijdens een crisis moet je juist gebruik maken van de die onvoorspelbaarheid; nieuwe ontwikkelingen en inzichten worden daarbij niet geprobeerd weg te managen, maar worden juist verwelkomd om zo een idee verder te perfectioneren. Hierbij spelen begrippen een rol als ‘serendipiteit’ (iets vinden waar men niet naar op zoek was, denk aan het ontstaan van de post-it) en ‘exaptatie’ (iets ergens anders voor gebruiken dan waarvoor het is ontwikkeld, zoals aspirine, dat jaren na uitvinding een prima middel bleek te zijn tegen bloedstollingen).

4. Van oordelen naar creatief verbinden

In plaats van sceptisch beoordelen en straffen bij fouten, zou het beter zijn wanneer meer creatief verbinden; leg in dialoog met medewerkers en (potentiële) partners de kaarten op tafel en ontdek pas waar de weg heengaat door hem samen te bewandelen.

Het 4e principe gruwelt van de woorden: "‘We denken er nog even over na’ en ruilt dat in voor ‘we gaan het proberen’. Het Crazy quilt-principe is de lappen deken van kleine deeltjes die samen uiteindelijk de juiste oplossing bieden. Denk aan het fenomeen co-creatie, waarbij diverse stakeholders oplossingen kunnen aandragen. Dit principe pleit er voor niet eindeloos te zoeken naar dat ene perfecte puzzelstukje, zoals die ideale samenwerkingspartner die aan alle vereisten voldoet. Maak in plaats daarvan gewoon een begin en ontdek gaandeweg hoe het pad naar succes kan worden verbeterd.

5. Van controle naar vertrouwen

Geef mensen vertrouwen en verantwoordelijkheid; dan volgt de rest vanzelf. Een goed plan is maar even een goed plan, een goede medewerker is altijd bijna altijd een goede medewerker.

Het vijfde en laatste ondernemersprincipe gaat over de bewegingsvrijheid die mensen in een organisatie wordt geboden. Het principe stelt dat effectuators door hun acties de toekomst (mede) maken en dus bepalen wat er met een trend gebeurt, en niet andersom. Het devies is hier: timmer het takenpakket van medewerkers niet helemaal dicht met formats, afspraken en procedures. Stel in plaats daarvan een paar kaders waarbinnen individuen zich vrij kunnen bewegen. Zo worden medewerkers beter in staat gesteld om snel te handelen bij nieuwe ontwikkelingen. Dat alles onder het motto: er is maar één manier om een onvoorspelbare toekomst te beheersen, namelijk door deze zelf te creëren.